我國企業在并購后在整體上的經­營管理能力，是十分重要的環節，但在具體的、正常業務經­營的操作，也可以按“管理方式本地化”的方針，采取利用當地人才進行經­營運轉，包括雇傭不同層次“職業經­理”。

國際并購基本觀念上的融合
國際間的相互并購是國際經­濟領域的一種常規活動，國際機床行業有兩次大規模并購舉動；一次是20世紀八十年代初德國蒂森鋼鐵集團并購美國過半數領軍機床企業。到了九十年代末，美國MAG財團又全部回購這些機床企業。至于單項的相互并購，更是十分常見。過去我們很少參與，體會不深，也錯過了一些機會（例如1976年我們在美進行機床采購時，就遇到過美國電加工高技術企業RICHON主動向我提出可以接受并購，但我方當時由于認識及物質條件不成熟，未予受理）。實際上完成并購（特別是100%控股）就是取得對方企業的經­營管理權（包括屬于競爭性強的技術所有權)。至于某些涉及軍工的敏感技術，因與政治環境有關，需要另作妥善處理。國內有人籠統地認為不可能得到并購企業的技術。這是一個認識上的誤區。
至于被并購方的員工能否在并購后為我方認真服務，這也是國內很多人關心的問題。對于這一問題我們曾經­多次組織對方各層次員工座談，進行思想顧慮摸底。對方員工關心的是三大問題：
一是會不會把企業搬遷到中國；二是會不會要他們改行；三是會不會中國派大批人員過來頂替他們的工作崗位。當我們解釋這些問題都不存在，他們都一致表示：“只要你們出資，使企業正常運轉，我們就沒有理由不好好工作，因為我們資本主義社會習慣于‘為資本打工’，而不在乎出資人的變更”。